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人事考課の正しい目的を理解すれば、きびしい態度で考課にあたることができるはずです。
人事考課は差をつけるのが目的ではなく、差をなくすためにあるのだということを理解し、現実に差があるならば、その差を正しく認めていく心構えが寛大化傾向を防止するうえで重要です。
可もなし不可心なしという気持ちでＢをつけてしまい、ＡやＣをつけず優劣の差があまりない状態を中心化傾向といいます。
中心化傾向を防ぐには二つのことが大切です。
管理者としての部下を指導・育成する自覚に欠けていると、無難につけておこう、あとで事が荒だたないようにＢをつけておこうといったことなかれ意識が生じ、これが中心化傾向をもたらすのです。
ほんとうに部下を思い、いかにしてより良い明日を求めていくか、という熱意をもって部下の考課にあたれば、可もなし不可心なしとか、まあちょうど良いなどという気持ちは、なくなります。
管理者としての自覚を高めることが中心化傾向を防ぎます。
寛大化傾向を防ぐためには、考課者が自信をもつことが大切だと述べましたが、中心化傾向の防止にも同様のことがいえます。
自信がないと、結局確信をもってＡとかＣがつけられず、Ｂと評価しがちとなります。
部下と日常よく接触し、事実をよくとらえると同時に、その事実にもとづいて正しく判断する姿勢をもつことが、中心化傾向を抑止します。
右のほかに、対比誤謬とか論理的誤謬といったエラーがあります。
対比誤謬とは、考課者自身の能力や適性、価値基準で被考課者をみることによって生じるエラーです。
自分が優秀だとその基準で相手をみる、または自分が身につけていない特性を相手がもっていると、真実以上に高く評価したり、あるいはその価値を理解できずに、不当に低く評価してしまう誤りです。
考課者訓練などを通じて、考課基準を十分に理解し、考課者の主観的な考課基準を修正することにより、対比誤謬を抑えることができます。
また、論理的誤謬とは、自分なりの理くつを頭の中でこね回して、考課要素ごとの評価にあたるごフーです。
判断力が低いのだから、成績は悪いはずだとか、規律性が劣っているから責任性も低いはずだというような評価です。
これを防止するには、評価要素の意義を分離独立して理解すること、事実にもとづいて評価する態度をとること、が肝要です。
以上をまとめると、人事考課のエラーを少なくするには、何よりもまず人事考課の意義と目的を考課者自身が正しく理解することだといえます。
人事考課は、昇格、昇給、賞与の査定のためという意義もありますが、同時に、定期的な健康診断または点検整備としての意義もあります。
とくにこれからは、第１章でも述べたように後者の性格が大切です。
人事考課では、各人の長所・短所を分析し、長所はのばし短所はなおしていくというしくみや考え方をととのえていくことが、人事考課の信頼性を高めることになります。
また、学閥とか人脈などによって考課がゆがめられる恐れも多分にあります。
とくに、前にもふれたように、心情が支配するわが国の企業内労働市場にあっては、その傾向はけっして弱くありません。
しかしこれは人事考課以前の問題で、学閥とか人脈を重んじる気風をまず社内23から取り払うことが前提です。
環境のきびしさへの認識を社内に浸透させることも、人事考課を公正にする基本的対応といえるでしょう。
さらに、正しく部下を評価し、指導し、処遇していくことのできない上司は、管理者としては不適なのですから、ローテーションを行って、専門職としてその能力を生かしていくといったシステムも必要だと思われます。
従業員に対する職務の機会不均等とか部下に対する指示・援助の不適切や不公平などが存在するとき、人事考課そのものが成立する条件はそもそもないことを理解すべきです。
考課者訓練と同時に、管理者教育やトでフ教育に全力を傾けることが必要です。
人事考課を公正に進めるには、考課者が次の点を正しく理解し、積極的に実践することが求められます。
成績考課と能力考課と業績考課の違いとそれぞれの性格を正しく理解しないと、三者で構成した人事考課の正しい運用は不可能です。
成績考課は、職務のレベルや広がりに関係なく、期の初めに上司と部下との間で編成し確認し合った職務基準に対し、その遂行度がどうであったかを評価するものであること。
一方、能力考課は、ただ能力があるかないかの評価ではなく、等級基準（職種別等級別職能要件）にてらして能力がそれを上回っているかどうかの現状把握およびその内容の分析だということ。
さらに業績考課は、一定の母集団の中における業績の、一定期間内における相対考課であることを身をもって理解することです。
賞与のための人事考課とか、昇給のための人事考課といったあり方ではなく、成績考課、能力考課をそれぞれの性格にしたがって実施し、これを、能力開発や配置や処遇など、目的に応じて使い分けていくといった姿勢が大切です。
目的別人事考課とは、目的別に人事考課を行うのでなく、目的に応じて使い分けることだとの認識をもたねばなりません。
職務を編成し確認し合う事前面接、考課結果を教育訓練にフィードバックする事後面接、これらが人事考課の節目をつくります。
時間をかけて、じっくりと面接をすることが大切な義務であり、その習慣をつけるようにすべきです。
多忙で面接の時間がないというのでは、管理者としての役割を果たすことはできません。
すでに述べたように、能力考課はただ単に能力の有無の評価ではありません。
主任なら主任の職能要件にてらして能力の高さをみるものです。
つまり、主任としてふさわしい能力を身につけているかどうかの判定です。
したがって、主任にふさわしい仕事をやる機会をまったく与えないのでは、主任としての能力があるかどうかの判定はできません。
職務を高め広げる機会を制限しておいて、能力を評価しても納得はいきません。
Ａにはいい仕事を与え、Ｂには芳しくない仕事や乏しい機会しか与えないといった状況の中で、公正な能力考課は成立しません。
高度成長時代は中高年層が比較的少ない時期で、機会は豊富であり、むしろ人材は不足していたので、とくに機会均等といったことに意を用いる必要はなかったのですが、低成長時代でさらに中高年層が増大してくるこれからは、機会均等はとくに大切となります。
″仕事もさせないで自分の能力がわかるか″といった不満感や不信感が、結局は人事考課そのものに対する不信感につながる恐れがあることを見逃かしてはなりません。
人事考課は日常の職務活動を通しての成績の把握や能力の判定という性格をもちます。
したがって、いま現にやっている仕事についての能力はとらえられますが、それ以外の能力をとらえることはできません。
つまり、仕事が限られていればいるほど、能力の評価は部分的なものとなります。
前述のように機会均等やそのためのローテーションを通してできるだけ広く能力をとらえるように努力しなければなりませんが、やはりそれだけでは不十分で、試験、論文、観察、研修、自己申告などいろいろの手段を幅広く取り入れ、総合的にキメ細かく能力をとらえていくといった配慮が必要です。
けっして人事考課は万能ではありません。
しかし、人事考課が能力を評価し分析する上で主体となり中心となるものであることは間違いありません。
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